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Coaching: Témoignage d’un dirigeant

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Christophe Tezenas 1 (1)Ce mois ci, nous vous présentons l’interview de Christophe Tezenas, responsable financier chez Cardial. Alors même que son entreprise  traverse une situation pénurique et délaissée de la maison mère américaine, il décide à l’aide d’un coach, de bâtir une stratégie de développement où il engage toute son équipe pour retourner le destin…Une initiative remarquable, audacieuse et créative…à modéliser…

 

Bonjour Christophe

Pouvez-vous-me dire en quelques mots, en quoi consiste votre travail ?

Je suis Directeur d’usine et contrôleur financier de Cardial, une filiale du groupe américain C.R. Bard. Cette entreprise exerce son activité dans le domaine du matériel médico-chirurgical.

Combien de personnes avez-vous à gérer ?

Je gère 30 personnes dans l’usine.

Quelle a été votre rencontre avec le Coaching ?

J’ai connu Christian Mallet par le biais du CJD. On s’est retrouvé dans une manifestation en mai 2009 et je venais de traverser une période assez difficile professionnellement. J’ai évoqué ces difficultés et Christian m’a demandé si j’avais quelqu’un à qui en parler. Je n’avais personne. Il m’a dit qu’il était coach. J’ai accepté de me faire coacher pour ce problème et de fil en aiguille, celui-ci a vite été résolu. Mais j’avais une autre problématique managériale à gérer avec mon équipe et du coup, nous avons poursuivi.

Quelle était cette difficulté pour laquelle vous aviez besoin de vous faire coacher ?

Ma difficulté, c’était de savoir comment gérer la pénurie. En effet, notre site ne se développait plus. Dans la presse, les entreprises parlent sans arrêt de la nécessité d’innover et de développer. Chez Cardial, nous ne vivions rien de tout cela. La production n’augmentait pas et nous avons dû licencier. J’avais négocié un deal avec la Direction Américaine : « je gère l’usine avec l’équipe actuelle et vous me laissez carte blanche pour le reste ». En 2004, l’effectif a diminué de moitié. Il fallait se recentrer sur le développement et non pas dans la survie ce qui nécessitait de trouver des nouveaux clients. Comment faire sans moyen pour faire du développement commercial : pas de commerciaux, pas de nouveaux produits, sans argent pour de la R&D, comment maintenir la motivation et l’investissement professionnel de chacun? Nous devions aller chercher de nouveaux clients et sans moyen, cela revenait à tout faire nous-mêmes. Nous avons dû faire évoluer notre culture métier en autodidacte et aller chercher des clients tout seul.

En quoi Christian a-t-il pu vous aider dans ce contexte ?

En ce qui me concerne, j’avais peur de l’acte de vente et de la prospection. C’était quelque chose qui n’était pas très noble dans ma représentation. Il m’a aidé à me positionner différemment et à prendre du recul. Nous avons monté une stratégie pour faire du co-développement et ne pas s’inscrire comme des commerciaux : j’ai mené une nouvelle réflexion stratégique avec mon équipe. Nous devions faire du marketing sans avoir de temps à y consacrer. Mais si on ne faisait rien, c’est le grand vide. S’il n’y a pas de produits nouveaux qui viennent, on fabrique des produits que l’on connait par cœur. Et là on dérive, on ronronne, on met en danger nos emplois. Il fallait impérativement instiller un nouveau souffle dans l’usine et « donner du grain » à nos machines. J’ai initié ce nouveau projet et nous avons planifié de travailler dessus dès que nous pouvions. Cela nous a permis de supporter la routine et le non-changement.

En fait, globalement, nous vivons une situation de totale autonomie et de « système D ». La maison mère ne nous aide pas à nous développer. Elle ne fait que nous maintenir à flot. A vrai dire, si j’étais à leur place, je ferais la même chose. Les américains sont d’accords pour les « coûts de maintien ». C’est le fruit de notre performance. Nous devions réfléchir à créer de nouveaux produits. En plus nous avons dû repenser à notre instrument de production. Nous avions besoin d’investir pour remplacer deux métiers à tisser et développer de nouvelles technologies. Un investissement à 75 000 euros chacun. Ce projet s’est inscrit dans notre stratégie. Nous avions deux solutions pour continuer à tisser : soit on faisait, soit on faisait faire à l’extérieur. C’était un sujet super sensible pour nous car nos deux vieux métiers à tisser sont utilisés pour fabriquer nos prothèses vasculaires ainsi que les pièces spécifiques de nos clients direct… il y a beaucoup de petites pièces à tisser dans le matériel médical.

Avec l’équipe, nous avons mené une analyse pour passer le tissage en sous-traitance. Notre tisseur allait partir à la retraite. Nous avons appris au tricoteur à tisser pour qu’il puisse contrôler le travail de notre sous-traitant, de façon à ne pas perdre la compétence. Mais les américains n’étaient pas d’accords entre eux. Certains acceptaient l’idée de la sous-traitance, d’autres non. J’y ai vu une opportunité pour bonifier le projet. Un client s’est déclaré, entrainant du volume additionnel. Grâce à celui-ci, nous avons pu justifier notre modèle, acheter des machines et garder notre compétence. Le chemin a été très long car la réaction première de mes trois managers en direct a été de dire : « ils nous font chier les américains, si on n’investit pas, on va crever ». C’était une réaction émotionnelle très forte. J’ai dû prendre du recul, trouver la bonne posture « industrielle » de réflexion.

On est minuscule au sein du groupe. Nous sommes comme les gaulois assiégés par les Romains. Mes managers étaient pétris de peur. Et pourtant, il était important de regarder la réalité sur le mode business et de ne pas se laisser embarquer par l’émotionnel. Christian m’a permis de trouver en moi les ressources pour supporter le projet et la méthodologie auprès de mon équipe. Je devais les amener à sortir de ce mode de peur et j’ai commencé par comprendre leurs raisons.

La conjoncture n’est pas bonne, c’est encore pire à Saint Etienne. La perte d’un emploi remet en cause son style de vie. Quand on raisonne par la peur, on est bloqué.
Mais il faut savoir gérer son patron. Les américains veulent savoir pourquoi nous avions besoin d’investir. Ils n’ont pas de préjugés, ils jugent le projet. J’aime leur approche culturelle et leur manière franche et directe de raisonner et de prendre des décisions. Cela m’a permis de rester pragmatique et de dépassionner les débats.

Comment Christian s’y est-il pris avec vous pour vous coacher ?

Il m’a fait prendre conscience de mes modes de fonctionnement. J’étais moi-même englué dans mes peurs et mes émotions. Elles étaient présentes et m’empêchaient d’avancer. Je ne devais pas leur donner plus d’importance. Je me projette beaucoup, j’établis des scénarios, je visionne ce qui est noir et Christian m’a permis de réaliser que « même le pire n’est jamais certain ». Il m’a accompagné dans mon cheminement pour mettre en place ma stratégie.

Comment avez-vous pu prendre conscience ?

La prise de conscience est venue en racontant les choses. Christian me faisait observer que ce je disais était quelquefois un fait ou que d’autre fois, c’était une impression ou une extrapolation. Il utilise des éléments de langage. Il m’a permis de faire la différence entre le fait et l’opinion. Je m’en sers tous les jours avec mes managers. Et puis, je suis allé à la découverte de moi-même. L’outil utilisé par Christian- « la fenêtre de Joarie » m’a permis de comprendre l’image que percevaient de moi mes subordonnés.

Qu’avez-vous aimé de Christian en tant que Coach ?

De Christian, j’ai aimé son style de Coaching et sa posture. Nous n’avons pas eu de période de rodage. Notre première rencontre m’a permis d’avoir confiance tout de suite. J’ai bien aimé sa clarté et sa très grande franchise. Face à lui, dans la posture qu’il a pris, j’ai tout de suite vu ce qu’il allait m’apporter. Il a établi au départ la limite entre la thérapie et le coaching. C’est un point important à marquer dans votre profession. J’ai bien aimé cette première période où j’ai évoqué mes problèmes. Je suis un sportif aussi et les analogies avec le sport m’ont beaucoup parlé.

Comment procédez-vous lors des entretiens ?

Nous avons des entretiens téléphoniques et ça marche. La liaison téléphonique établit une distance qui peut être bénéfique. Je ne le vois pas et il n’y a aucune barrière physique et matérielle entre nous. Toutes les questions de séduction, tous les éléments matériels qui peuvent influencer la relation ne sont pas là. Tout est dans la parole. Parfois il me dit  « là je te sens tendu ». Il a une très bonne écoute. C’est plus facile pour se centrer sur des faits. Et cela m’oblige à formuler et à être précis dans mon récit. Tout est travaillable en écoutant, notamment les intonations de la voix. D’un point de vue logistique, c’est très pratique. Je ne perds pas de temps à me déplacer.

Quelle est la fréquence de vos séances de coaching ?

Au début, une fois par semaine. En ce moment, ça va bien donc je prends plus de distance et je fais en fonction de mes besoins.

Combien de temps avez-vous été coaché ?

Cela fait 3 ans. Je sens encore les bénéfices aujourd’hui. Il y a eu une période ou j’ai senti les limites de ce que pouvait m’apporter le coaching. J’ai arrêté et j’ai terminé un cycle. Et puis, j’ai eu une autre problématique managériale importante qui est survenue. J’ai donc repris contact avec Christian.

Avez-vous songé à vous faire coacher avec votre équipe ?

Oui, j’ai songé au Coaching d’équipe. Mais je ne peux pas l’imposer. On a fait un séminaire stratégique. J’ai mal vendu le teambuilding à mon équipe…Je l’ai présenté de la mauvaise façon. Et du coup, pour eux, c’était trop dangereux. Ils pensent qu’ils peuvent compartimenter leur vie au travail et leur vie personnelle et qu’ils savent le faire. Ils ne veulent pas être trop proches les uns des autres. Ils ont peur…Nous avons des tonnes de contradictions dans nos fonctionnements.
Certains de mes managers se sont fait coacher mais sur le court terme. Aucun n’a perçu le bénéfice du coaching sur le long terme. C’est mon prochain défi de manager : leur faire prendre conscience du gain lié au coaching.

Quels Comportements avez-vous modifié ?

Ce que m’a permis de modifier le coaching, c’est d’accepter la confrontation et d’être plus tranchant, plus affirmatif. Avant cela, j’avais dû mal à dire les choses.
Et j’ai progressé pour présenter plus positivement un projet. Avant j’étais freiné par ce qu’il aurait pu se produire. J’imaginais des scénarios noirs qui me bloquaient. J’ai appris à ne pas imaginer le pire et à balayer mes peurs.

Qu’avez-vous appris de vous ?

La performance est liée à l’intimité du dirigeant et à son savoir-être. Toutes les attitudes professionnelles que j’ai découvertes durant mon coaching sont transférables sur le plan personnel. J’aurais pu ajuster ces attitudes pour que cela marche à la maison. Si j’avais été coaché avant, je n’aurais probablement pas divorcé. J’ai appris que j’avais énormément d’énergie de vie et que mon implication était tournée vers le succès de l’équipe. C’est difficile de convaincre mon équipe que je fais ce que je fais pour eux. Je crois que la vision qu’ils ont de moi, c’est que je fais ça « pour ma pomme» ; mais c’est peut-être encore une projection ( !). Or, le levier de ma motivation, c’est bien mon équipe.

Quel est votre style de management ?

J’ai un management supportant et cadrant. J’attends de mes collaborateurs qu’ils me proposent des idées. J’ai appris à présenter et à défendre les éléments de la réussite d’un projet.

Recommanderiez-vous cette démarche autour de vous et l’avez-vous demandé pour vos équipes ?

Mon équipe n’est pas prête. A moi de l’emmener sur ce chemin. Quant à la démarche de Coaching, ça devrait être remboursée par la sécu !!! Cela éviterait beaucoup d’incompréhension et de mal-être au sein des entreprises…

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